我在杜拉克身旁的一年(四)：組織運作的需求(下) (完)
六、 組織的持續性和轉變
沒有什麼事是永遠保持有效的，當組織快速成長時其結構亦必須跟隨著改變，「目標從不改變，但方法和戰術必須不斷改變」；為此須要多培養對組織使命有承擔責任的人。
「因為轉變是常態，所以基礎必須格外穩固」，轉變與持續性間的平衡，必須融入薪酬、賞識和獎勵，組織如果能夠保持追求持續改善並給予對應的獎勵，長期下來企業組織將可獲得極大的成長。
為求平衡轉變與持續性，組織必須持續在資訊上維持資訊的暢通，粗劣或不可靠的資訊很可能造成組織關係的破壞，所以對於組織內部所發生的任何轉變，都應該要確保所有的利害關係者已經了解，並能配合執行。
組織的變革愈多，愈需要致力於維持與所有利害關係人(包括員工與廠商)保持良好的溝通，取得利害關係人的支持；經理人必須思考一個問題：「有關這些轉變，我們必須通知哪些人?」
七、組織的靈敏度
「跳蚤一跳達到的高度，可以是身高的許多倍，這是大象做不到的。」
相較於小型組織輕巧靈活，可以快速變革因應市場需求，大型組織是無法非常靈活的；大組織的戰鬥力是靠其體積而不是靠靈敏度，因為體積夠大，可以運用的知識和技能類型相當多，遠遠超過一個人或小群體所能運用的；但相對的體積大也會造成組織的侷限，現代的組織必須具備有變革的能力，也就是必須有能力變革創新，而組織規模愈大，變革需要的時間往往愈久。
八、培養組織明星員工
績效只能靠員工的能力達成，組織的目標之一是提升員工的生產力。
培養組織明星員工可以增強組織達成目標的能力，這一點是非常可取的；幫助每一個人集中精力發揮自己的長處，不但可以提升整個組織的績效、利用他們作為榜樣提升其他人的績效標準，更可進一步也幫助其他人也成為明星員工。
經理人應該致力協助能力高強者成為明星員工，這須要多從員工的長處來著手，很多人會希望改善能力低劣之處，但相對「從一流表現提升至傑出表現」，反而是「從表現拙劣提升至表現平庸」所必須要耗費的心力跟時間更多。
組織管理層應該要好好借助明星員工的功用
最好的方法是安排明星員工作為員工的導師，也就是將其培養成為組織的內部指導師。
比如說：對銷售團隊最有幫助的，莫過於請一位成功的業務人員來告訴他的同事：「我是如何做到的…」
九、非營利組織的運作
無論在那種組織，管理上的首要任務是建立有效的最高管理層，由它來組織運作和建立追求優秀績效的精神。非營利組織領導人的第一要務，也是最棘手的任務，是爭取所有利害關係人對組織的認同。
在非營利組織中一直都必須面對多種利害關係人，而每一種利害關係人都具有否決權。
以學校為例：校長(領導人)必須滿足教師、校董會、納稅人和家長，甚至是學生。而這五種利害關係人對學校各有不同看法，學校得滿足每一種利害關係人，至少必須避免校董會炒掉校長，教師罷工和學生抗命。
而引導所有利害關係人達成共識的有效方式，是具體的描繪組織的長期目標效益；即著眼於長期目標，是融合各方利益的唯一方法。
其次，是設計得宜的組織使命宣言，使命宣言是迫使領導者跟組織成員想清楚以下問題的工具：「我的目的是什麼? 我的目標是什麼? 我要如何才算是有貢獻? 」
有效的使命宣言尚需具備三個要素：一、組織的機會。二、組織的能力。三、組織的決心。
所有組織的運作管理都應當能被有效的評價，而這些評價都依附在組織的願景、明確的使命、具體的目標、衡量的指標等必要的條件上；這些必要條件在營利組織裡是自然的存在著，因為營利組織運作的目的就是為了追求獲利，以獲利指標來做為組織經營管理的評價。
但由於社會部門和政府機構並沒有像企業那種追求獲利的自然目標，所以要達到這些條件相對比較困難，也就不容易有效被評價。
而這可能會造成相當惡性的結果，例如社會部門與政府機構可能會以組織的規模來衡量自身的成就，而這個模式將鼓勵領導人製造出浪費資源的官僚形式。
企業會很自然的追求獲利，社會部門組織和政府單位則沒有這種自然的目標，因此非營利組織和政府單位必須要界定出合宜的使命、明確的目的、具體的目標、可衡量的指標，依序而行並隨時檢討才能有效管理組織及其資源。
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